1987年，肯德基在北京开出中国首店。迄今，“洋快餐”整体入华已靠近36年。

这36年里，肯德基在中国开出了超9000家门店；麦当劳（1990年进入中国）有约5700家；必胜客（1990年进入中国）靠近3000家；哪怕是姗姗来迟的汉堡王（2005年才在上海开出中国首店），也有近1400家店。

对这些国际化快餐品牌来说，中国重大的消费市场不是选择题，而是一道必答题。有些品牌，开在中国的店甚至比美国更多。好比肯德基，中国门店数目是美国的两倍，麦当劳的全球化水平最高，但中国门店也占其40000家全球门店数目的约14%。

“赛百味”是个破例。作为曾经全球门店规模*的快餐品牌，主打三明治单品的赛百味，一度开店超45000家（2015年）。但2005年正式进入中国后，它的中国门店数目一直倘佯在500家上下，占其全球门店总数的约1%。

很难信托，一个志在全球的快餐品牌，会对全球*的消费市场云云心不在焉。尤其是在它的竞争对手们努力地拥抱中国市场，并赚得盆满钵满的对比之下。

2023年2月14日，赛百味官方还确认，将以一百亿美元的估值举行出售。这一估值偏低。《纽约邮报》以为赛百味的收购倍数为扣除息税、折旧和摊销前利润（EBITDA利润）的10到12倍。作为对比，按息税前利润，资源市场给麦当劳的估值靠近20倍。

折价出售，在于业绩短暂回暖，但不确定性更多。赛百味履历了漫长的衰退期，首创人Fred DeLuca逝世后的2016年，赛百味在美国闭店数首次跨越新开门店数；2018年和2019年，赛百味在全球关店数跨越了1000家。销售额上，据外洋数据平台statista监测，赛百味在美国本土市场的销售额自2015年的115亿美元最先，一起下滑至2020年的83.2亿美元。2021年反弹至94亿美元，2022年最新数据为104亿美元。

但业绩反弹可能主要得归功于美国餐饮行业的“物价通胀”。赛百味对外宣称单店年销售额创下十年来*，介于47.3万美元—48.1万美元之间，同比2021年增进9.2%。但近几年，美国餐厅的物价通胀每年以6%—7%的速率增进，计入这一因素，它的业绩涨幅着实有限，且同样落伍于麦当劳2022年单店销售额超12%的同比涨幅。

乐观的是，赛百味最近一年的平均销量，到达了十年来的最高水平，门店关闭速率也有所放缓。这是赛百味仍受到高盛（Goldman Sachs，国际投资银行）、贝恩（Bain Capital，私人股权投资公司）等资源追逐的缘故原由之一。

此外，国际化快餐品牌外洋门店规模一样平常能做到本土门店规模的两倍，肯德基、麦当劳、星巴克，无一不是云云。现在赛百味的美国本土门店滑落至约21000家，而外洋门店仅16000家左右，对比之下，尚有很大的开拓空间。行业以为，包罗中国、印度在内的人口大国，将是赛百味未来的生长焦点。

“卖身”，然后大刀阔斧地调整谋划调整，赛百味似乎想要重拾中国甚至全球市场。而回过头来看，赛百味的案例也充实说明，对全球化品牌来说，“中国市场”这门必修课得好勤学，否则容易落伍。

赛百味，失去中国的18年

已往36年里的泰半时间，对洋品牌来说都是盈利期。彼时美式饮食文化盛行全球，薯条、汉堡、可乐被以为是中产消费。肯德基在北京的首店，一份单人套餐就是花去工薪阶级好几天的人为。即便这样，门口仍动辄排起长龙。有人回忆，那时门店的三楼，还被设计成了婚纱照拍摄地，职位之崇，可见一斑。

此外，西式快餐结构简朴、尺度化水平高，模式好复制。订价高、吃得快，坪效比中餐往往更可观。中国商务部曾统计发现，2004年中国营业额最高的100家餐饮企业里，有31家企业以快餐作为主营营业。而在这31家快餐企业里，西式快餐企业每平方米单元面历年均营业额收入到达31151元，大幅*于中式快餐企业的14400元。加之国际化品牌的加盟计谋成熟，内陆商家加盟热情普遍高涨。

反观赛百味，在2010年头就提出了“本土化”战略，设计五年内在中国开设500家门店。效果到了今天，照样500家。中国市场的谋划不力，也成了卡在赛百味全球化头顶上的天花板。现在全球门店37000家的赛百味，虽仍在连锁快餐的*阵营，但从数目到质量，都已大幅落伍于麦当劳。

赛百味曾手拿一把不逊色于肯德基、麦当劳的好牌，只是被打烂了。在赛百味还没有进入中国的2003年，肯德基已经推出了本土化单品“老北京鸡肉卷”。百胜中国餐饮团体（谋划有肯德基、必胜客等品牌）董事会原副主席苏敬轼曾示意，“从我们来中国的*天起，我就以为不能囫囵吞枣地强行迁居，作为一个直接面向消费者的品牌，我们很早就意识到全球履历不仅仅是一种方式，还需要整合大量小我私人履历，并连系当地市场的特征。”

而直到最近几年，你才气在赛百味餐厅里看到一些相符中国食客口味的单品，好比“热烤系列”，而此前其三明治一向是“冷食”。客观来讲，赛百味已往险些只是把美国的餐厅“搬”到了中国而已。举例来说，根据美国消费者食量设计的三明治尺寸，在海内没少被吐槽——6英寸的吃不饱，12英寸的吃不完虚耗。

尚有三明治沿袭的“定制化”方式。“蛋黄酱”“墟落沙拉酱”“蜂蜜芥末”……中国人对西式酱料的熟悉水平低，繁杂的搭配和难以确定的口味，反而让人选择难题。

固然，贵可能是最主要的缘故原由。在美国，赛百味单个三明治的售价一样平常在3.49美元到5.99美元之间。按美国的收入尺度，它是一种低价实惠的快餐。但在中国，三明治单价普遍在25元—35元人民币之间，折算下来和美国本土着实差不多。但思量到中国相对更低的收入水平，哪怕它主要面向的是相对蓬勃的中国一线都会，但作为一样平常餐食来讲，对绝大部门人照样有一定经济压力。

消费者对赛百味的评价，首先是贵

正因此，社交媒体上消费者对赛百味最多的评价也是“贵”，尤其在偕行的陪衬下。早在10年前，麦当劳就推出了11块钱的“随心配”。作为正餐，胃口小的人也能吃饱。现在虽然一起涨到了13.9元，但在西式快餐领域，仍是“性价比”*。

另外，赛百味赖以成名的“新鲜”“康健”等产物理念，对肥胖人口较多的美国奏效，但对中国食客来说，噱头稍显不足。中国人懂中国人，在中国开赛百味门店的加盟商们，不是没想过设施。据《中国连锁》杂志报道，赛百味中国区总加盟商穆泽华曾希望在菜单中增添热汤并给三明治加热，同时推出烤鸭三明治等本土化的新口味。只不外，总部漫长的审批和测试流程，导致产物落地的周期过长。一些热门单品，可能等赛百味门店开卖的时刻，偕行都已经卖脱销了。

赛百味的加盟路径

产物之外，“声量”不足也是赛百味的“死结”。加盟模式下，品牌一样平常会一次性向加盟商收取一笔用度，这其中既包罗品牌、商标的使用费，也有对广告营销的预收款。简而言之，全球化品牌在外洋市场的营销，部门得由当地的加盟商们来买单。这也意味着，加盟商越多，可用来打广告的用度就越多，声量就越响。

500家门店的赛百味，在营销预算上左支右绌。“生意欠好的话主要靠自己去想设施，而且哪怕自己掏钱做流动，也需要署理商的允许，说真话赛百味的康健理念和细腻产物是其*的竞争力，服务支持并不精彩。”某上海的赛百味加盟商示意。

尤其思量到，广告本质上照样一门“规模化”的生意，销量越大，单元商品分摊的广告费就越少，品牌越是可以加大对广告的投入，形成一套自洽的商业逻辑。而对赛百味这样的销售规模来说，打广告就显得有些不划算。但不打广告，销售规模又起不来，死结越缠越牢。

不难发现，这几年肯德基、麦当劳“疯狂星期四”“霸王餐”“周一领券日”，营销阵容越来越大，动辄推出免费小食，半价饮品，背后都是规模化的销量在支持。反观赛百味，广告、折扣、流动，险些“销声匿迹”。包罗在进入“外卖时代”后，它的“数字化刷新”同样慢一拍。赛百味的订餐APP直到2015年才推出。此前麦当劳、肯德基等做网上点餐、送外卖都已经好几年了。

营销不局限于优惠，甚至能成为一种“文化”

全球化品牌在外洋市场谋划的失利，从来不是单一因素造成的。某种水平上，每一因素都互为因果，相互拖累。对赛百味来说，中国市场谋划缺预算，决议了它在产物设计、外卖基建、门店服务等方方面面的投入，都陷入了“巧妇难为无米之炊”的田地。而上游供应端的落伍，又反过头来导致了下游销售端的颓靡，这是一场品牌内部的死循环，除非由某一外力来打破，好比总部拨款。只是，赛百味在中国迅速落伍的这些年里，它在美国本土谋划也四处承压，无暇他顾。

做欠好，就落伍

作为全球化快餐品牌，赛百味有点“名存实亡”。现在它的谋划仍高度依赖于美国本土市场。但也正因云云，它不会像看待中国市场那样，坐视在美国本土的落伍。

据Technomic数据，赛百味在2021年占有美国三明治和熟食市场28%的份额，对比2017 年的34%，掉了6个百分点。颓势显露，但它一直在改造。好比不停关闭低质量门店，对比2015年，赛百味在美国已经关了6000家店。虽然总营收规模因此承压，但它的单店销量做到了十年来的最高。同时，介于 47.3万美元到48.1万美元之间2022年单店销售额，对比2021年的43.4万美元，增速显著，且是最近七年来的新高。

推动业绩改善的，不止于关店行动。2019年赛百味招募了前汉堡王首席执行官John Chidsey，甫一上任，他就做出了一系列大刀阔斧的改造：裁员30%—40%、高管降薪、推出包罗12款单品的新菜单、结构便利柜售卖三明治、将产物从定制化刷新尺度化……

详细来说，美国本土门店已不再完全让用户自己搭配，而是卖配好的制品。“越来越多的数字订单显示50%的客户总是制作相同的三明治，公司意识到有需要简化流程。”赛百味北美总裁Trevor Haynes注释。尺度化降低了用户选择成本，同时快速出餐也能削减人力投入，这是一项可观的“节省”——好比，加利福尼亚州的*人为在2023年1月1日上涨至每小时 15.50 美元，人力成本的加速上涨，是近几年的显著趋势。美国饭馆协会在去年11月份考察了3000名谋划者，其中89%的人示意劳动力成本是一项“重大挑战”。

此外，赛百味2019年最先研发的新菜单，在2022年的销售额占总销售额达20%。新鲜、康健已不再是赛百味的差异化优势，任何快餐品牌都在跟进。此时，口味更厚实、食材更新颖的新产物矩阵，能带给赛百味一定的销售增量。还包罗结构更多的外卖门店、便利柜，甚至刷新数字化基建。赛百味的*台便利柜于2022年9月在加州大学圣地亚哥分校启用，新闻稿称“现在结构已跨越500台，学生任何时刻都能买到三明治。”

追赶得确实很用力，但回溯赛百味近几年的生长经由，我们很难想象一家全球化企业在这么多确定性的趋势上，竟然会显示得云云“缓慢”，而这或许与赛百味耐久的家族式谋划有关。不外亡羊补牢，为时未晚。究竟在所处的三明治市场，赛百味份额仍是北美*。而它在美国本土的一系列刷新措施，同样也有望被复用到中国市场。

只不外，错过了盈利期，现在赛百味想要继续推进全球化，尤其指望通过中国市场实现“外洋门店规模两倍于本土”这样的雄伟目的，已不太现实。究竟现在它所面临的对手，早已不再局限于那几家巨头——中国人对洋品牌祛魅，甚至更热衷于支持“国产”。此时，品类厚实、多元的海内自力康健食物、轻食物牌，甚至小我私人店肆，都是其直接的竞争对手。而且他们运营天真、思绪清晰、更懂中国市场。

况且，现在多数会无处不在的全家、十足便利店里的快餐，同样占有了不小的市场份额。有中国消费者就示意，他消费赛百味的念头在于“便捷”，但若是门店旁边尚有一家全家，那他一定会选择去买饭团、寿司，由于性价比更高，食用体验则相差无几。

失去光环、错过盈利后，赛百味想要找回失去的18年，步履维艰。